Stop starting,
start finishing 

Kanban ist seit Jahren eine beliebte Methode in Organisationen. Es hilft, Prozesse zu visualisieren und in kurzen Iterationszyklen zu optimieren. Es lässt uns erkennen, wo die Probleme liegen und bietet Möglichkeiten, diese zu ändern. Kanban enthält Kaizen als festen Bestandteil und somit eine Kultur des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (siehe Infokasten).

Ein weiterer zentraler Bestandteil ist die Einführung einer Begrenzung der in Arbeit befindlichen Aufgaben, die sogenannten WIP (Work in Progress)-Limits. Diese sorgen für den nötigen Fokus, damit es vorangeht. Es gibt sechs Prinzipien und sechs Praktiken, auf denen Kanban aufbaut. Um zu erklären was Kanban ideal für das Change Management macht, schauen wir uns die folgenden vier genauer an:

• Prinzip 1: Beginne mit dem, was Du jetzt tust
• Prinzip 2: Vereinbare durch evolutionäre Veränderungen, eine Verbesserung anzustreben
• Praktik 5: Feedback-Schleifen einführen
• Praktik 6: Gemeinsam verbessern, experimentell weiterentwickeln

So funktioniert Kaizen in Kanban 

Wir bilden das ab, was und wie wir es gerade tun (Prinzip 1). Danach unterhalten wir uns gemeinsam regelmäßig im Stand-up vorwiegend über Blockaden, messen Durchlaufzeiten (Prinzip 2) und unterhalten uns ein- bis zweimal monatlich in einer Retrospektive (Praktik 5) darüber, zu welchen Problemen es seit der vergangenen Retrospektive gekommen ist.

In der Retrospektive beleuchten wir die Gründe dieser Probleme und diskutieren die „gewinnbringendste“ Veränderung, die uns helfen würde, dieses Problem zu beheben. Wenn die Lösung nicht offensichtlich ist, führen wir probeweise einen Lösungsansatz in Form eines kleinen Experiments ein und schauen in der nächsten Retrospektive, ob dieser Erfolg gebracht hat. Wenn ja, wird dieser beibehalten, wenn nein, wieder zurückgerollt (Praktik 6).

So passen wir ein existierendes System nach und nach an eine andere oder neue Umwelt an. 

Wenn Kanban in die DNA des Systems übergegangen ist, dann ergibt sich daraus der Effekt, dass dieses System sich automatisch und kontinuierlich an sich verändernde Umwelten anpasst. Genau das ist Evolution. 

Iteratives Vorgehen 

Kanban als Change-Methode macht überall dort Sinn, wo iterativ vorgegangen werden kann. Das ist häufiger als man vermutet. Natürlich möchte man zum Beispiel bei lebenserhaltenden Maschinen auf der Intensivstation keine „Experimente“ machen. Es ist aber durchaus vorstellbar, dass nicht alle Intensivstationen eines Krankenhauskonzerns gleichzeitig auf eine neue Technik umgestellt werden, sondern in einer Station angefangen und dort dazu Erfahrung gesammelt wird. Auf Basis dieser Erfahrung wird dann eine zweite Station noch besser angepasst. Es wird also nicht für alle Stationen vorab geplant, sondern die initiale Planung bleibt schlank.

So könnte zwar eine Preisreduktion durch eine Großabnahme verloren gehen, allerdings ist der Chance einer Fehlplanung bzw. Fehlanpassung gering. Viele Change-Projekte werden entweder nie implementiert oder zurückgerollt. Und wenn es eine große Implementierung war, ist der Schaden und die
Frustration immens.

Wir setzen uns daher nicht zwei Jahre zum Theoretisieren hin, sondern theoretisieren so viel wie nötig, um den ersten Schritt zu machen, Erkenntnisse zu sammeln und anschließend den zweiten Schritt zu planen. 

Oftmals treten dadurch ganz neue Aspekte auf, die zuvor unsichtbar waren oder das Umfeld überrascht uns mit neuen Möglichkeiten oder technischen Errungenschaften.

Überall dort allerdings, wo ein experimentelles Vorgehen absolut unmöglich ist, wird Kanban nicht voll zum Zuge kommen können. 

Die gesamte Wertschöpfungskette im Blick 

Die Kerneigenschaften (Prinzipien und Praktiken) von Kanban sind recht breit formuliert und geben keine Auskunft darüber, wo im Unternehmenskontext sich Kanban einbetten lässt. Trotzdem gibt es häufig den Irrtum, dass Kanban ein agiler Ansatz zur Team-Optimierung sei. Es kann durchaus auf Team-Ebene eingesetzt werden, es hat jedoch stets die gesamte Wertschöpfungskette im Blick. Um eine bessere Orientierung zu liefern, wo im Unternehmen Kanban eingesetzt werden kann, wurde das Modell der Flight Level entwickelt.

• Flight Level 1 – Operative Ebene
• Flight Level 2 – Koordination
• Flight Level 3 – Strategisches (Portfolio-)Management

Mit den drei Flight Levels ist es möglich, Kanban über die komplette Organisation zu skalieren und so das gesamte System dem evolutionären Wandel zu unterziehen.

Vertrauen schaffen

Veränderung hat sehr viel mit einem Sicherheitsbedürfnis zu tun und dies ist ein persönliches Bedürfnis. In Systemen, in denen viele Menschen mit einem höheren Sicherheitsbedürfnis agieren, können Experimente ein sehr hilfreiches Mittel sein. Einen Schritt zu tun, von dem man weiß, dass er nach Implementierung kaum Chancen hat, wieder zurückgenommen zu werden, wird für einen sicherheitsbedürftigen Menschen Anlass zur Sorge sein. Ist der Schritt allerdings klein und als Experiment angelegt, ist die Implementierung vom erfolgreichen Ausgang des Experiments abhängig. 

So haben die Kollegen und Kolleginnen die Sicherheit, dass nichts implementiert wird, was die Situation nicht verbessert. Das schafft Vertrauen. 

Weiterhin wird nicht zu Anfang ein riesiges Konzept erarbeitet, was sehr viel gleichzeitig ändert. Das gibt den Menschen die Möglichkeit, mit der Veränderung mitzukommen und sich daran zu gewöhnen. Deswegen beginnt Kanban dort, wo wir aktuell sind: „Start where you are“ und geht in kleinen iterativen Schritten voran.

Als Kanban Coach wird man in den Retrospektiven oft gefragt was denn ein vernünftiger nächster Schritt sein könnte. Das ist nicht immer einfach, denn werden die „falschen“ Schritte vorgeschlagen, also Schritte, die nicht dem Reifegrad des Systems entsprechen, werden Menschen überfordert und Vertrauen zerstört. Um zu erkennen, wo sich ein System im Reifegrad befindet, bringt Kanban das Kanban Maturity Model (KMM) mit, mit Hilfe dessen wir nicht nur den Reifegrad herausfinden, sondern auch sinnvolle von unsinnigen nächsten Schritten unterscheiden können. 

Infobox - Die wichtigsten Kanban-Elemente

Kanban-Board

Die Aufgabe des Kanban-Boards ist es, alle Aufgaben in einem Arbeitsprozess zu visualisieren. So wird für Transparenz gesorgt. Kanban-Boards ermöglichen Teams einen klaren Überblick über alle Arbeitselemente. So können die verschiedenen Phasen des Workflows gesteuert werden. Es ist irrelevant, was abgebildet wird – ob Softwareentwicklung, Firmenstrategien, Innovationen oder die Digitalisierung des Unternehmens.

Kanban-Prinzipien

Kanban kommt schlank daher und bringt nur wenige Prinzipien und Praktiken mit. Das eröffnet die Möglichkeit, Kanban in nahezu alle Systeme zu integrieren.

1. Beginne mit dem, was Du jetzt tust
2. Vereinbare durch evolutionäre Veränderungen, eine Verbesserung anzustreben
3. Ermutige zu Führungsverantwortung auf allen Ebenen
4. Konzentriere Dich auf den Kunden
5. Verwalte nur die Arbeit, lass die Leute sich selbst organisieren
6. Finde Richtlinien, die die Bereitstellung der Dienste steuern 

Kanban-Praktiken

1. Visualisieren
2. WIP-Limits festlegen
3. Flow managen
4. Richtlinien explizit ausformulieren
5. Feedback-Schleifen einführen
6. Gemeinsam verbessern, experimentell weiterentwickeln 

Kaizen

Kaizen ist das japanische Wort für „kontinuierliche Verbesserung“. Es hat sich in der Geschäftswelt Japans nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelt und beschreibt eine Unternehmenspraxis zur Verbesserung von Prozessen und zur Beseitigung von Ausschuss jeglicher Art. Kanban enthält Kaizen als festen Bestandteil und somit eine Kultur des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, gibt aber keine detaillierten Vorgehensweisen hierfür vor. In vielen Kanban-Teams haben sich aber mindestens die Praktiken Stand-ups und Retrospektiven etabliert.

Stand-Up

Ein Stand-up findet täglich, wöchentlich oder gar monatlich statt, je nachdem auf welchem Flight Level das Board genutzt wird. Das Stand-up konzentriert sich darauf, den Zeitaufwand für die Aufgaben in allen Phasen zu minimieren; das heißt, es geht, wenn nötig um die Änderung eines Status, nicht aber um den Status selbst. Vorwiegend wird ein Blick auf die Blockaden geworfen. Im Gegensatz zu dem Stand-up im Scrum iterieren die Kollegen und Kolleginnen nicht über die Personen, sondern über die Aufgaben. Denn Kanban interessiert nicht, dass die Leute etwas tun, sondern wann etwas getan wird. Daher fokussiert sich Kanban auf den „Staffelstab und nicht die Läufer“. 

Retrospektive

Um die „Übergabe des Staffelstabs“ so reibungsfrei wie möglich zu gestalten, damit das Team bzw. die Firma Erfolg hat, nutzen wir Kaizen in Form einer Retrospektive. Dabei lernen wir aus vergangenen Fehlern und finden den nächsten sinnvollen Schritt, um das System noch besser anzupassen.

• Intro:
  Begrüßung, Klärung der Ziele der Retrospektive, Ankommen.
• Daten sammeln:
  Was ist seit der vergangenen Retrospektive passiert?
  Was war gut? Was war schlecht? Haben wir dazu etwas
  gemessen oder andere harten Daten über Qualität oder
  Produktivität?
• Einsichten gewinnen:
  Warum ist das so? Hier gewinnen wir Tiefe und versuchen
  zu verstehen, warum ein Problem da ist.
• Maßnahmen beschließen:
  Was wollen wir konkret ändern, wie wollen wir das ändern und wer übernimmt was bis wann?
• Abschluss:
  Hier wird die Retrospektive selbst beleuchtet. Mit welchem Gefühl gehen die Leute aus der Retrospektive, war die Zeit sinnvoll investiert und was machen wir beim nächsten Mal anders? So werden auch die Retrospektiven nach und nach dem Umfeld angepasst.